Broedertwist bij Groeneveld Groep

In 1972 haalde Aad Groeneveld zijn 15 jaar jongere broer Henk binnen in zijn zaak. In de loop der jaren groeiden de bedrijfsmatige bemoeienissen van Henk dusdanig dat zijn broer niet langer om hem heen kon. Hij verkocht 50% van de aandelen en benoemde hem als algemeen directeur. Zelf ging hij een adviserende rol spelen, met prioriteitsaandelen als troeven in handen. Maar twee kapiteins kunnen niet één schip besturen, althans, dàt is de rotsvaste overtuiging van Henk Groeneveld. De broers geraakten in een conflict dat de onderneming in twee kampen verdeelde. Het kamp dat oprichter Aad steunde, zag in de jonge Henk een intrigant die een broedermoord beging. Uiteindelijk was het Henk die zijn broer uitkocht. “Ik dacht dat iedereen het wel zou begrijpen. Het is één van de grootste vergissingen in mijn leven gebleken.”

Henk Groeneveld is directeur-grootaandeelhouder van de Groeneveld Groep. Automatische remsmeersystemen, snelheidsbegrenzers, boardcomputers, het zijn producten waarmee de Groeneveld Groep naam heeft verworven. In 25 jaar tijd groeide het Gorkumse bedrijf uit van een pionierende handelsonderneming tot een internationaal opererende industriële onderneming. Prins Claus zette de kroon op het levenswerk van Henk Groeneveld door toekenning van de Koning Willem I plaquette, voor bijdrage aan milieu en energie. Of was het het levenswerk van zijn vijftien jaar oudere broer Aad, de oprichter van de onderneming? Henk Groenveld vindt het een gevaarlijke opmerking. “Mijn broer zal de Groeneveld Groep als zijn levenswerk beschouwen. Ik vind dat hij best een deel als zijn levenswerk mag beschouwen. Van de laatste zes jaar zeg ik: die komen voor de volle 100% aan mijn collega’s en mijzelf toe.” Een veelzeggende uitspraak.
Broers in zaken, Groeneveld kent voorbeelden waar het goed gaat. En voorbeelden waar het goed mis ging, zoals bij hemzelf. Hoewel de 42-jarige Gorkummer weinig behoefte heeft om de vuile was over de relatie met zijn broer buiten te hangen, wil hij wel vertellen waar het volgens hem mis is gegaan en hoe het voorkomen had kunnen worden. Les één: twee kapiteins kunnen nooit eenzelfde schip besturen. Les twee: ere wie ere toekomt. Les drie: probeer het goed te maken met elkaar want wroeging krijg je zeker.

Bewijsdrift
“Aad was mijn oudste broer, ik was de jongste van een gezin van negen. Hij was vijftien jaar ouder dan ik en ontpopte zich tot een pater familias. Ik keek enorm tegen hem op. Zin in school had ik niet, maar omdat ik per se iets met Aad wilde doen, heb ik toch mijn diploma gehaald. Hij vond dat ik eerst ergens anders moest werken. Drie-en-een-half jaar later en na veel aandringen, kwam ik bij hem in de zaak.” Groeneveld weet de dag nog precies. 26 maart 1973. Hij begon met het tikken van brieven, later mocht hij de verkoop in. “Ik ben letterlijk op de dijk van Gorkum begonnen, ging alle autobedrijven af of zij de smeersystemen die mijn broer uit de VS haalde, wilden kopen. Het was echt missionarissen-werk want iedereen smeerde zijn auto zelf wel in een verloren uurtje.” Uiteindelijk kregen de broertjes Groeneveld toch vaste voet aan de grond en ging de zaak, in de woorden van Groeneveld, lekker draaien. In 1980 had de onderneming 25 man in dienst en een omzet van 8 miljoen gulden. “We werkten kei- en keihard. Ik had een enorme bewijsdrift, ook naar mijn broer Aad toe. Ik adoreerde hem. Als ik om zes uur naar huis ging, zei hij: heb je een feestje? Hij verwachtte ook van andere werknemers dat zij zo hard werkten, maar van mij in het bijzonder. Hij zei: als je iets in het leven wilt bereiken, zul je er keihard voor moeten werken. Dat heb ik ook gedaan, ik heb hierdoor een deel van mijn jeugd over geslagen.”

Prioriteitsaandelen
Henk Groenevelds stem werd steeds luider in de bedrijfsvoering. Zo wilde hij niet alleen importeren en verkopen, maar ook zelf produceren. “Ik ging me steeds meer met de dagelijkse leiding bezig houden. Aad vond dat goed zolang hij maar het laatste woord had. In het begin had ik daar geen moeite mee, maar later wel. Het bedrijf was nog steeds voor de volle 100% van hem. Op een dag zei ik: Aad, ik wil hier niet mijn hele leven als werknemer werken, ik wil ook aandelen! Het zijn enorme battles geweest, ik begon met 10%, kocht toen 30%. De laatste 20% was heel moeilijk omdat we dan beiden even veel aandelen zouden hebben. Maar Aad had prioriteitsaandelen. Dat betekenende dus dat hij de directie en commissarissen kon aanstellen en ontslaan.”

In 1984 stelde Aad zijn jongste broer Henk aan als directeur. Zelf deed de oprichter een stapje terug en ging als adviseur werken. Henk zag zich echter in zijn vrijheid beperkt doordat zijn broer feitelijk nog de macht had. “Het zwaard van Damocles hing nog altijd boven mijn hoofd, want hij kon me nog steeds ontslaan”, vertelt Groenveld. Het was niet het enige probleem. Terwijl Henk ambitieuze toekomstplannen smeedde, was bij Aad het vuur er een beetje uit. “Ik ben een beetje opportuun ingesteld en riep in 1988 tegen Aad: als we dit zus en dat zo doen, krijgen we op termijn een omzet van 100 miljoen. Hoe kom je daar nou bij, zei Aad. Dat geloof had hij niet. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat hij het op momenten enorm zag zitten, maar op andere dacht: dit gaat niet goed, kunnen we het wel bijhouden? Ik wijt dit aan het feit dat hij niet meer dagelijks consequent met de zaak bezig was. Mijn broer heeft tot 1980 als een beer aan de zaak getrokken maar daarna liet hij het touwtje vieren, voor zichzelf ook. Daardoor heeft hij de echte scherpe hoeken van de onderneming niet meer gezien. Hij heeft heel lang gedacht dat hij door zijn prioriteitsaandelen en het feit dat hij de oudste is, genoeg controle had over mij. Maar als je zo gedreven bent als ik —dat was hij eigenlijk ook— krijg je een machtsstrijd. In het begin typeer je die nog niet als ernstig. Maar op een gegeven moment kregen we een frontenverdeling binnen het personeel. De ene helft stond achter Aad. Hij was per slot van rekening de oprichter. Men vond mij levensgevaarlijk en uit op macht. Onze klanten wisten niets van de problemen.”

Uit elkaar
In 1989 was de situatie niet meer vol te houden. Henk besloot zijn oudste broer uit te kopen. “Enerzijds wilde mijn broer niet. Maar anderzijds… de onderneming werd op een dusdanig bedrag gewaardeerd dat hem lokte de deal toch te maken. Hij heeft mij zijn aandelen verkocht met de gedachte: ik vraag me af of hij het wel kan; als het mis gaat koop ik het bedrijf gewoon terug! Ik dacht dat werknemers en klanten de deal wel zou begrijpen. Dat is een van mijn grootste vergissingen van mijn leven gebleken. Er kwam vooral emotionele oppositie vanuit de oude garde in het bedrijf. Aad is het bedrijf begonnen en nu zet zijn broer hem buiten, zo zei men. Ik heb dat altijd bevochten. Hij heeft zelf zijn handtekening onder de overeenkomst gezet. Er zijn mij hele goeie krachten ontvallen. Hun besluit te gaan was meer op emotionele gronden dan op rationele gronden gebaseerd.”
Opmerkelijk genoeg moest Henk Groenveld ook aan zijn klanten gaan uitleggen wat er was gebeurd. Oprichter Aad was voor velen het gezicht van de onderneming. En dan dit: een jonge broer die zijn oudste broer en oprichter uitkoopt, dat doe je gewoon niet! “Klanten riepen mij ter verantwoording. Zij aarzelden om contracten te verlengen. 1989 is een van de moeilijkste jaren van mijn leven geweest. Ik moest steeds weer uitleggen wat er precies was gebeurd. Op een geven moment lukte dat niet meer.” Groeneveld ging twijfelen aan de juistheid van zijn besluit. Een gesprek met de nieuwe president-commissaris van de onderneming, zou een keerpunt betekenen. “Van den Hoek zei tegen me: Henk, je hebt toch tien jaar mede aan het roer van de club gestaan en de laatste zes jaar alleen. Dat heb je al die tijd goed gedaan, heb geloof in jezelf en ga gewoon door! Toen heb ik drie doelen vastgesteld: ik wil fantastische kwaliteitsproducten leveren, tegen een goede prijs en een prima service. Deze drie zaken heb ik beetgepakt en ik ben gestopt om iedereen uit te leggen wat er nou precies gebeurd was. Ik heb mij gericht op het kwalitatieve traject. Mijn broer was het gezicht van de onderneming, hij had zoveel overredingskracht en uitstraling… als ik daartegen had moeten vechten, zou me dat niet zijn gelukt.”

Had het ook anders gekund? Henk Groeneveld denkt van wel. “Als één van de twee bereid is een stapje terug te doen ten faveure van de ander, kan het goed gaan. Dat zat er bij ons niet in; wij wilden beiden niet opgeven. Ik kan het me van zijn kant heel goed voorstellen, want hij is toch de oprichter. Maar in het algemeen moet men zich realiseren dat het een menselijk proces is. Als een zoon of jongere broer vooruit wil, zal de oudste moeten denken: wat wil ik? Als hij vindt dat de nieuwkomer het absoluut niet kan, moet hij het lef hebben dat te zeggen. Als hij het wel prima kan, moet hij dat durven erkennen.” Groeneveld vindt emotie binnen het familiebedrijf een uiterst gevaarlijk virus. Het blokkeert zakelijke inzichten met alle gevolgen van dien. Hijzelf heeft emoties altijd weten uit te schakelen. “Ik ben ervan overtuigd dat ik het wel zal halen. Als iemand vindt dat hij het beter kan dan ik, ruil ik mijn stoel direct in. Er werken hier 300 mensen, dat is een hele verantwoordelijkheid. Als de onderneming onder mijn leiding minder waard wordt, laat dan iemand anders het doen die het beter kan.”
De beide broers Groeneveld komen elkaar niet vaak meer tegen. “De ellende heeft lang genoeg geduurd”, vindt de jongste. “Laten we die verdomde strijdbijl nu eens begraven en weer met elkaar praten. Ik heb hem negen keer de hand gereikt, hij heeft hem niet aangenomen. Ik adviseer mensen die in eenzelfde vaarwater zijn gekomen er hard aan te werken. Als ik zou moeten buigen, zou ik hiertoe bereid zijn. Want later krijg je wroeging.”

(Eerder gepubliceerd in FamilieBedrijf, 1997)